移动互联网时代，传统企业转型的第一步，是CIO可以用购置的各种功能实现企业内部的协作和连接;第二步是试图连接企业的供应商或者是客户，一旦能够服务好供应商，或者客户，那么自然而然就会进入第三步，即商业模式的改变。

　　1. 互联网颠覆传统企业的一个基本逻辑，是让企业连接客户的方式发生了很大变化，一次销售变成免费服务，二次销售成为盈利的关键。

　　2. 要么给客人的东西更值钱，即增加客户价值;要么给客人的成本更低，即降低交易成本;互联网企业打入传统产业，很可能就是从这两个维度切入。

　　3. 互联网企业切入传统产业，不会从“卖什么产品”来切入，而是按照“J-Q-K”赚钱法来部署，即先聚拢到一个独特的客户群，然后利用互联网把客户价值做得特别大。

　　4. 移动互联网时代，传统企业转型的第一步，是CIO可以用购置的各种功能实现企业内部的协作和连接;第二步是试图连接企业的供应商或者是客户，一旦能够服务好供应商，或者客户，那么自然而然就会进入第三步，即商业模式的改变。

　　以下是杨健伟在2016IT价值峰会上的分享内容，经ITValue记者整理：

　　今天和大家分享的，是我对传统产业转型移动互联的一些思考，以及蓝凌在帮助传统企业转型移动互联网的一些实践经验。

　　互联网颠覆传统产业的关键点是什么?

　　最早我也是一名CIO，在服务传统企业这些年一直与CIO打交道。2014年初，我们发现一个变化：CIO们纷纷表示，“老板们对怎么优化内部管理没多少要求了，更关注的是互联网带来的冲击与CIO们的应对策略”。

　　我们针对这个话题做过讨论：究竟传统产业被互联网颠覆的时候，我们CIO应该怎么应对?互联网企业会以什么方法打过来?比如口碑、快、粉丝经济、产品思维等等，我们讨论了很多，但我觉得这些说法都不准确。

　　最关键的是互联网能够改变传统企业的商业模式。传统企业基本上是直接销售模式，而互联网让企业连接客户的方式发生了很大变化，一次销售变成免费服务，所以二次销售很重要，也是盈利的关键;而这正是互联网颠覆传统企业的一个基本逻辑。

　　互联网改变了传统企业的交易结构即商业模式，而商业模式就是企业赚钱的方式。在一个交易结构里，只有两个点可以突破，要么给客人的东西更值钱，即增加客户价值;要么给客人的成本更低，即降低交易成本。因此互联网企业打入传统产业，很可能就是从这两个维度切入。

　　增加客户价值的“J-Q-K”路径

　　如果是增加客户价值，互联网企业会怎么做?

　　互联网企业通常是这样：当他聚拢到一个独特的客户群时，他们能够利用互联网把客户价值做得特别大。以母婴网站为例，比如孩子王、辣妈帮等，为什么像妈妈们这些客户群被聚拢在一起时，就很值钱呢?为什么他们一分钱的生意都没做，就能够估值几十亿元。而传统企业虽然卖了几十亿元的生意，却值不了几十个亿。

　　其实是两者的商业过程不一样。

　　传统企业主要讲怎么卖产品?怎么(K)钱?而互联网企业的逻辑则是“JQK”玩法，先拥有一个圈子(Q)，再通过影响圈子打造一个钩子(J)来赚钱(K)。所以互联网企业早期看重的是圈子(Q)，后面更注重钩子(J)，你用什么钩子，能把客人钩到你的圈子里，必然能够通过(K)钱来获得成长。如果互联网企业摆出一个钩子(J)比你硬的话，那么圈子(Q)一定在他们手上，最后赢的肯定是互联网企业，这就是互联网企业的商业逻辑。

　　互联网企业切入传统产业，他一定按照上面的逻辑来运作，他不会从“卖什么产品”来切入。所以蓝凌在为传统企业提供移动互联网咨询服务时，我们就回到传统企业去找：这个产业有没有那么硬的钩子?在哪里?有没有J-Q-K的路径?是什么?

　　移动互联网赚钱的“JQK”三步法

　　同样以母婴网站为例，我坚信在传统产业里面一定有比互联网更硬的钩子，因为有一堆人在服务妈妈，而且服务了很多年。在传统产业，有哪些为妈妈提供的服务是数据最全、钩子最硬的呢?

　　医院的数据不行，因为数据不全;公安局的数据也不够;最后我们发现，最全面的关于妈妈的数据在哪里呢?是防疫站，给孩子打防疫针的地方是全中国妈妈数据最全面的地方，那里有每年1700万个妈妈的数据。道理很简单，国内只有两家公司在做打防疫针的信息系统，其中有一家公司占据80%的市场份额。这家公司只有100人，年营业规模是1000万元，每年他都不赚钱，做得很辛苦。因为在打防疫针这件事上，国家只需要靠他发一条2毛钱的短信告知你“打针要注意什么”。

　　虽然打防疫针这项业务不赚钱，但是，蓝凌觉得这家企业的互联网转型太容易实现了。他可以去帮国家做一款APP，由国家帮着推销，让妈妈们下载并获取很多怎么打防疫针的信息，让防疫站的医生也通过APP可以随时获取相关事宜。一旦形成一个圈子，有了数据和流量，变现就很容易了。

　　像打疫苗这样一个比较容易转型的传统产业项目，具有什么鲜明特点呢?

　　总结来说，这类项目有两个特点，或者说天生具备两个转型优势：

　　一是有海量的、独特的客户群，比如说，打疫苗的系统公司拥有妈妈类的客户群，很多传统企业具有这样的特点。

　　二是具有通达这些妈妈们的管道，比如这类公司维护着防疫站的信息系统和机器。

　　在传统产业里面，很容易找到具备这两个要素的企业，他们不仅与客户有着感情基础，而且也有通达管道，因此，假如给他们一个新的互联网商业模式，给他们配备一个互联网的运营团队，再加上一套激励保障体系，这个转型项目就很容易成功。这种转型模式也是很容易复制到其他传统产业。

　　传统产业转型移动互联五要素

　　蓝凌曾经帮助华图教育公司推进一个互联网转型项目。华图教育是中国最大的公务员培训机构，他有什么特性呢?他拥有最全面的公职人员数据，所以随便选择这些人中的某一类客户群，都能够利用互联网做出很厉害的商业模式。最后华图教育做了一个孵化项目，很快就估值近一个亿。因此，如果传统企业拥有独特的客户群，那么互联网转型也就没那么难了。

　　如何找到降低交易成本的互联网路径?

　　除了增加客户价值，互联网改变传统产业的第二个逻辑是降低交易成本。

　　降低交易成本是什么意思?就是让产品直达用户。因为传统交易价值链过长，交易成本比较高。以装修行业为例，地毯的生产成本只有30元，但是到了终端消费者手上，地毯的价格一定超过100元，因为交易价值链太长，中间环节的成本高达70元，超过销售价格的50%，也是地毯成本价的2倍多，这可以说是一种社会资源的浪费。

　　据统计，整个装修市场规模大概5万亿元，按照50%来算，有2.5万亿元的中间交易市场可以通过互联网来降低交易成本，让产品直达消费者。由此也可以诞生两个百亿级的互联网公司，比如土巴兔、齐家网正是装修市场上的互联网颠覆者，目前估值分别达到几亿美元。

　　土巴兔、齐家网怎么做的?很简单，就是圈住包工头、设计师这两帮人。这两帮人目前做的全部是2C业务，而2B的市场更大更赚钱，在传统工程装修产业，2B业务应该圈住谁呢?在2B市场，100个设计师会用1000个材料供应商，只要把设计公司、工程公司这些人圈住就可以了，所以要找一个应用来充当圈住这两帮人的钩子。

　　到底要找一个什么样的应用呢?就是选材料。在选材料这件事情上，设计公司、工程公司都需要有一套IT系统，覆盖整个复杂的选材体系，因此，我们最后确定要做选材管理方面的应用系统。

　　但是，谁能够做选材管理方面的应用系统呢?蓝凌公司一定能做到，但是这还不够，还得让设计师、工程公司愿意去用。我们需要找到所有设计师都愿意听从的那个人来做这个项目，项目就成功了。最后我们找到中国材料协会——设计师行业里类似奥斯卡的一个评奖单位，这个奖项直接影响到设计师的收益。而中国材料协会也经常谈创新，谈互联网转型。这个项目至今已经实施了一年，未来一定将颠覆传统工程装修产业。

　　传统企业转型的四个思考维度

　　综合以上案例，蓝凌最后形成一个基本的互联网转型框架(见上图)。首先看看自己有没有独特的客户群，如果有，要想想怎么能够把独特的客户群连接起来;如果没有，要从产业链角度，向上游、下游看看，有没有可以优化的地方。如果产业链上有优化的机会，也是好机会;如果没有，可以看看原有的资产、原有的产业资源有哪些，比如有家公司既没有客户群，也没有供应链，但是他有一堆检验检测的数据资源。

　　如果什么资源优势都没有，那就只能畅想未来的生活。如果你能够提前想到未来的生活方式，并提前设计，用互联网思维去布局，也是一种方式。

　　无法创新商业模式时，该怎么办?

　　如果不能一步到位实现商业模式创新，企业转型该如何做?蓝凌建议可以分三步完成(见下图)

　　移动互联网时代，商业模式发生改变的核心原因是企业连接客户的方式发生了改变，因此转型第一步，是CIO可以用购置的各种功能实现企业内部的连接和协作;第二步是试图连接企业的供应商或者是客户，一旦一个企业能够控制供应商，或者客户，那么自然而然就会进入第三步，即商业模式的改变。

　　商业模式创新的三步法

　　最近一段时间，蓝凌发现CIO在连接问题上发生了一些变化，以前CIO关注的连接问题是怎么连接CRM、仓储、供应链等，今天需要连接的是很多外部应用，包括微信、钉钉、易报销、滴滴等应用。当CIO试图连接这些社会化系统时，却发现面临着很复杂的连接问题，即OA可能会连接钉钉，财务系统也要与OA连接、又要与钉钉、微信连接等。综合来看，企业信息系统面临着四象限的连接需求(如下图)。

　　企业面临四象限的连接需求

　　如何帮助CIO去整合、连接四象限的外部应用，并连接供应链的上下游，这是目前CIO比较关心的问题。这时候需要拟定出一个好的连接框架。蓝凌提出了6种连接方法(见下图)。

　　蓝凌提出的6种连接

　　在连接供应链上下游的时候，CIO们面对一个问题，即如何从过去的企业级应用变成四象限应用?其核心差别是什么?实际上，在移动互联网的协同时代，企业已经不仅仅是个企业组织，而是社会组织，需要与企业内部之外的人进行协作，因此需要改变过去的思维逻辑。

　　举例来说，蓝凌在做项目时需要提交一个项目周报，这有一个内部提报流程，但是项目周报涉及到蓝凌的客户，需要客户评价，又不可能要求客户进入蓝凌内部的信息系统中，这个时候该怎么办?我们部署了一台机器，设置了一个可以与微信协作的机制，当项目经理提交周报时，只要扫一扫页面上的二维码，就可以获取到这张周报，直接用微信转给客户点评，客户点评之后，点评信息便会返回到蓝凌的信息系统中。这就是先有业务逻辑、后邀请人进入系统，这是一种项目协作逻辑上的改变。

　　总之，商业模式创新可以先从内部连接开始，然后改变外部的连接与供应商，最后才可能实现商业模式的改变。