成本变量因素主要有三方面：“消耗量、采购价、考核标准”。“量”和“价”一旦产生就成为不可变因素，但考核标准是动态的，是主观能动因素。

　　近年来越来越多的施工企业把标准化建设作为项目管理的重中之重，行业主管部门也会组织各类标准化工地的观摩会，参观了许多文明施工标化工地，与一些央企、省企、上市民企的项目经理们也沟通过很多，总体感觉现项目现场管理的标准化水平大多还停留在表面层次，例如文明施工标化、VIS标识、IS09000贯标、制度流程标准等内容。这些项目现场标准化管理内容的确需要，但对于项目降本增效的作用有限。

　　某建设集团在探索企业法人直营项目管理的过程中，遇到了人才匮乏、资金短缺、管理粗放、制度缺失、成本失控等一系列的管理问题，我们一直在寻找解决方案。

　　中建五局提出标准化、信息化、精细化“三化融合”项目管理思路总结的非常到位。标准化是基础，信息化是手段，精细化是目标。标准化的范畴很广，五局提出的标准化管理更侧重于工程项目的成本管理，这一点非常符合民营施工企业的需求。

　　所谓“实践出真知”，某建设集团发展直营项目管理模式总结出的经验就是：直营项目管理的成败关键看成本管理，进度、质量、安全、环保等项目管理目标归根结底都体现在成本数据当中，项目管理标准化要从成本管理做起。

　　下面就项目成本管理标准化的思路、做法、经验拿出来与大家共同分享和探讨。

　　1. 何谓“项目成本管理标准化”

　　我个人狭义的理解是：有关工程项目现场实施管理过程中涉及到工程成本核算变量因素的标准化管理制度、表单、流程、定额、岗位职责、考核标准等内容，归纳起来成本变量因素主要有三方面：“消耗量、采购价、考核标准”。“量”和“价”一旦产生就成为不可变因素，但考核标准是动态的，是主观能动因素。

　　2. 项目成本管理标准化的做法

　　“量”“价”分离原则

　　在实际成本管控过程中，工程项目所有的资源消耗成本包含在消耗量和采购价两方面。这里提到的“量”“价”分离就是指资源消耗量和资源采购价的控制要分离，主要包括实施的团队、管理制度和流程、考核的标准等。

　　目前完全采用企业法人直营项目管理模式的民营施工企业并不多，我们所定义的企业法人直营项目管理模式有三个基本标准：

　　一是项目现场的管理团队全部是企业员工或职业经理人，没有项目老板或项目内部经济承包人;

　　二是项目管理团队全部都是拿工资和绩效奖金的，没有参与项目股份和经济利益;

　　三是项目所需的所有资源投入和垫资款都是由企业投入的，同时项目管理所产生的盈亏均由企业承担;

　　上述定义基本上决定了直营项目管理必须采用矩阵式的组织架构。

　　某建设集团采用的是“小前端(项目部)+大后方(公司)”的矩阵式组织机构，企业层面的职能部门负责把控项目的财务、资金、采购、商务(计量)、人力资源、法务、信息化、内业资料等业务，项目部层面负责安全、进度、质量、成本、环保等业务，这种职能分工也就导致了工程项目成本管理的量价分离，资源的消耗量由现场项目部管理团队负责控制，并对其进行考核，资源的采购价由公司的集采部门负责控制，并对其进行考核。

　　建立并完善企业内部定额

　　如何控制工程项目成本的“量”和“价”两大因素?理想的做法是建立企业内部的消耗量定额和地区人材机预算估价表。

　　但是，到目前为止真正能够编制出企业内部定额的施工企业并不多，大多是一些央企在试点，对于民营企业而言，一方面是编制难度比较大，另外普遍的挂靠经营模式也没有这种需求。

　　但直营项目管理模式下，再难也要建立企业自己的内部定额，因为这是是现场成本管理标准化的核心内容，是成本控制的重要依据和考核标准。

　　目前某建设集团也还没能完全编制出一套符合企业自身管理水平的定额标准，但我们已经在摸索和统计各类成本经验数据，未来考虑借助BIM建筑信息模型技术来实现这一目标。

　　建立三级成本考核机制

　　对于直营项目成本管理标准化而言，完善的项目考核机制非常重要。

　　前面也提到某建设集团的项目管理团队全部是拿工资的职业经理人，如果没有一套灵活机动、公平合理、责权利对等的考核机制，是很难调动全员主观能动性和积极性的民营施工企业，项目管理团队素质能力参差不齐，很多栋号长、施工员都是从木工、泥工班组长成长起来的，要调动这些人的积极性必须拿出切实可行、立竿见影、灵活机动的激励措施。

　　我们的经验是建立三级成本考核，公司级考核项目部的责任成本;项目部在公司的协助下考核自己的目标成本;项目部各岗位考核自己的岗位成本。

　　责任成本是一个项目的成本红线，是不可逾越的，一旦失控意味着项目管理的失败;

　　目标成本是项目管理实施团队的追求目标，需要通过现场全方位精细化的管理来最终实现，也是项目管理成功的标志;

　　岗位成本是责任成本或目标成本的分解量化，是责权利到人的重要考核指标。

　　三级成本的编制和下达方式各不相同，责任成本必须由公司层面的成本部门根据施工图预算、企业消耗量定额、地区人材机预算估价表、实施性施工组织设计等内容来组织编制，并通过与项目现场管理团队谈判的方式达成共识最终下达;

　　目标成本必须由项目部管理层结合项目自身特点、团队的综合管理水平、不确定动态因素、二次经营能力等来组织编制，并通过与团队成员、分包、分供单位的沟通达成共识并自我下达;

　　岗位成本是由项目部管理层对目标成本进行分解量化来制定，并与责任人充分沟通达成共识后下达。

　　加强内审，完善过程管控体系

　　项目成本管理的三级目标下达后，需要专门的机构负责跟踪、检视、反馈、纠偏，动态的管控措施贯穿于整个项目实施过程。

　　建立一个强有力的内审机构十分重要，对“量、价、考核”都需要一个完全独立于项目管理组织机构之外的第三方来实施过程监督和考核。

　　某建设集团的做法是在工管中心设立成本审计科专门负责对所有项目进行过程的监管和考核。这一措施对于成本的控制起到了很好的促进作用。

　　成本审计科负责履行统计实际消耗量数据并制定企业内部定额、监督指导集采过程、专项成本审计分析、分包供结算审核、责任成本编制下达、与法务部门共同总分包合同评审、目标责任考核等工作职责。

　　充分利用信息化手段，发挥互联网+建筑的作用

　　在推行项目成本管理标准化的过程中，始终离不开“信息化”这个管理工具。目前市场上在售的各类工程项目管理软件品种很多，但大多都是为了应付施工企业特级资质申报而开发的，这些软件在实际操作过程中并不实用或是有局限性。

　　多年来某建设集团一直在努刀实现“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化、信息报表化、报表智能化”的管理理念。早在十年前我们就组建研发团队，独立开发适合民营施工企业特有管理模式、拥有自主知识产权的管理软件。

　　这套项目管理软件解决了我们项目分散、管理跨度大、监管断层、沟通不畅等很多实际问题。某建设集团的目标就是把BIM技术和项目管理软件结合起来应用到项目管理中去，提高项目管理水平和能力。

　　3. 项目成本管理标准化的困惑

　　前面分享了一些我们探索项目成本管理标准化的思路和做法，但在实际的项目管理工作当中，还是碰到了很多困难和疑惑。主要集中在：

　　一是项目矩阵式管理带来的冲突较多、矛盾突出、效率低下、流程繁琐等管理问题;

　　二是管理层级增加后，管理跨度变大，很多成本管控的制度难以落地;

　　三是成本考核动态性比较强，导致成本考核奖罚兑现时出现扯皮较多;

　　四是如何实现项目现场管理每个岗位的责权利对等?管控力度过松，容易出现公司失控现象;管控力度过大，又容易打击一线积极性，如何把握好这个度很难;

　　五是项目现场管理信息化手段推进阻力大。

　　上面提到的这些难点和困惑在项目管理过程中都或多或少存在，如何有效或彻底解决这些问题还有待在实践中去探索总结。我相信随着科技的发展，项目成本管理标准化会变得越来越简单、透明、高效。

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