引言：“风陵渡口初相遇，一见杨过误终身”，风陵渡是天真少女郭襄人生的转折点，此后痴心守候终身未嫁，成为峨眉宗师。著名历史学家高华先生曾有一本文集《在历史的风陵渡口》，试图寻找历史剧变中的关键时刻和转折节点。在地理上，风陵渡是几字形的黄河最下面的大拐弯，是出峡谷入中原的咽喉，“一水分南北，中原气自全。云山连晋壤，烟树入秦川”，在这里九曲黄河被秦岭阻截，浩荡之势经陡然转折奔泻入海。风陵渡，历史上发生过太多惊心动魄的大事件，这里意味着大拐点或淬火重生，渡过之后便是完全的一派新气象。

　　第六个加油包：优策略

　　由于公司在各区域的资源、基础不一样，同时各区域的竞争态势、政策等也差异较大，因此在拓展区域市场时需要有针对性的设计发展策略和规则。笔者曾在两个东部经济发达省会城市提供过咨询服务，对比过两个城市市政行业竞争情况：其中一个城市区域保护明显，地方投资的项目基本被该市的几个企业垄断，外地企业难以介入;另一个城市则相对开放，政府没有主观倾向，但市场和资源把控在少数企业和个人手里，围标、串标等层出不穷，几百个特一级企业竞争一个几千万的项目司空见惯。类似这样市场迥异的区域，我们的区域拓展策略自然是要有针对性的。

　　市场策略：主要解决如何进入该区域市场的问题。比如常见的进入策略有：跟随原有客户、与其他企业的合作、加强与当地相关政府部门及设计院所之间的联系和互动、通过当地行业协会、带资进入等等。

　　底线管理：我们的区域公司远离公司总部，“将在外军令有所不受”，不可能事事请示、项项汇报。在合理授权的基础上，要设定相应的底线策略。如中建某局对区域公司规定的“XX不接”原则、“十条底线”等等。

　　小结：“策略”是属于法和术层面的内容，不能几句话就概括完整，也不可能一成不变，它需要我们各层级的管理者根据区域、市场、资源能力等多维度的分析，及时调整以适应区域的发展。

　　第七个加油包：建体系

　　公司总部一般都有比较完善的标准化管理体系，但完全照搬到分公司是不适合的，特别是由二级管理过渡到三级管理的过程中。笔者在管理咨询工作中，发现公司总部和区域公司的职责经常不明确，要么管理内容重复导致各层级事务性工作量巨大，项目人员大量的精力耗费在应付检查和填写各种表单上;要么出现管理的盲区，总部和分公司的管理触角都没有涉及到。笔者建议建筑企业在总部原有管理体系的基础上进行延伸和优化(其核心权责划分清晰)：首先完善原有的制度体系，覆盖区域公司的管理;其次是结合区域公司的成熟度对权限进行划分(可每年进行一次评估，然后进行分级授权，如：表二);最后是细化操作规程，特别是总部各专业条线一定要强化平台和数据库建设、设计好模板和表单，同时利用好去项目做履约检查的机会多做示范和培训，也可以在总部安排交流培训岗，让各分公司、项目部的业务人员来学习(一般不超过半年)。

表二：各层级权限划分示例

　　小结：前段时间阅读上市建企的年报，其中有一项是各公司讲自己企业核心竞争力，里边有谈到资质的、有说技术的、有说银行授信额度的等等，笔者在横向调研中听到大多的企业也这么看待自身核心竞争力的，但有个别的企业认为在这个快速变换的环境里，高效、开放、具有足够柔性的运营体系才是真正的核心竞争力。

　　第八个加油包：重激励

　　每个人都愿意在家门口工作，因此对于离家别口进行区域拓展的人员要在激励方面予以倾斜。这个激励不仅仅是薪酬方面的，它还应该涵盖分红、培训、晋升、福利菜单等多个方面。笔者认为要从组织和个人两个层面予以考虑：

　　组织激励方面：“利出一孔，方能力出一孔”，区域公司管理层的收益来源只能是基于分公司整体指标的实现情况，要坚决杜绝管理层从单个项目拿兑现现象。常用的组织激励方式有：基本工资+绩效年薪模式、年薪+超额提升模式、模拟股份制模式等，不管采用哪种模式，其根本的出发点和宗旨都是鼓励分公司做强做大，但也需要明确达不成发展指标的区域要么换人要么撤机构，金条和大棒一个都不能少。

　　个人激励方面：一方面是提高基本薪酬基数，比如按与总部的距离或者按所在区域的经济发展程度设置几个等级调节系数;另一方面要求公司在晋升、职业培训等方面向有外埠工作经验的人员倾斜;同时也可为这些员工设计福利菜单，比如积分达到一定标准时可以享受带薪休假、家庭公费旅游等。

　　小结：绩效激励是提升公司管理水平最重要的抓手，对于新区域的拓展就更为重要了。但从公司长远发展和降低人员成本的角度来看，大力推进属地化建设效果更好。

　　第九个加油包：控风险

　　业内人士评价说建筑行业是个高危行业，除了安全质量方面的风险，还有经营上的风险。市场上都是负标拿来的项目，一个项目亏进去可能十个项目也填不上窟窿(联营挂靠模式风险就更大了)，因此对于区域公司的风险防控就显得尤为重要了。笔者认为以下几点是建筑企业要特别关注的：

　　安全风险：区域公司不是法人单位，用的是总部的牌子、资质和安全许可证，一旦出问题就是关于企业存亡的问题，所以安全问题必须天天讲、时时抓；

　　经营风险：一些区域公司迫于指标的压力，可能会硬着头皮去接一些风险较大的项目，对此总部必须严控经营风险，如制定基本的市场经营底线；

　　分包分供风险：材料和劳务分包量占比超过合同额七成，甚至更高，怎么强调其重要性都不为过。总部需要从合格供应商名录、选择、管理、考评等各个环节予以规范和严控；

　　财务资金风险：资金是公司和项目的血脉，总部必须从人员、账号、收支管理等规范管理，这部分现在是建筑企业做的较好的地方。

　　小结：笔者曾听某公司总经理叹息：对于区域分公司，总部是“三不知”，不知其合同、不知其收了多少钱、不知应付多少钱。风险无处不在，在市场不再是遍地黄金的时期，我们更需要在锐意进取和控制风险之间找到一个适合企业的平衡点。

　　第十个加油包：订计划

　　很多时候我们看到一个企业有宏伟的蓝图、激动人心的目标，但一段时间后就冷了下来，成为了挂在墙上的“鬼话”。其主要原因就是我们习惯以“会议落实会议、以文件落实文件、以讲话落实讲话”，缺乏系统的落地计划。

　　行动方向：明确区域拓展的主要目标、原则和方向等；

　　行动内容：遵照行动方向，分解形成主要工作，支撑目标实现；

　　行动步骤：设定行动步骤，找准关键控制点；

　　行动执行：明确各个层级的角色定位，落实每个行动内容和步骤的责任部门或人，确保每项工作有人承担；

　　行动成果：界定每个步骤、计划落实后的成果/结果，强化过程控制、奖惩和纠偏，确保实施落地。

　　小结：我们都知道“二流的战略、一流的执行”远胜“一流的战略、二流的执行”，但在企业实际运营中，不少企业的区域发展就停留在理念里、文件中、会议上，行动却是止于公司大门。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，在这个唯快不破、只争朝夕的年代里，当你再次醒悟时，可能都没有了布局的空间。