20世纪80年代以前，中国建筑业的管理体制采用计划经济体制，实行的是“公司-工程队-施工队”的多层次行政管理体制和劳动组织，主要通过行政分配任务，各工程队和施工队的人员基本固定，由公司统一进行管理。

　　随着改革开放带来的思想转变，以及鲁布革工程经验的推广，国际新型的项目管理体系因其能够有效的控制成本、提升效率成为了国内建筑业主要的项目管理方法，总部的项目管理职能逐步由管理变为控制。同时，由于工程项目的投资巨大，以及不同地方的地域保护因素，很多市场营销的功能都在建筑企业的分支机构完成。业务增值的环节由分支机构和项目部实现，导致了企业总部沦为敲章机构，而且往往由于审批过多，效率过慢导致基层员工的病垢，甚至认为总部都是养闲人的地方。

　　建筑企业总部到底应该做什么?如何才能实现自身的价值?结合中建(中国建筑工程总公司)的发展，我认为总部在新的管理模式下需要做好“定战略、配资源、编标准、控风险”这四件事。

　　首先是定战略，就是企业应该朝着什么方向发展，不同的战略决定了企业的格局，比如中建的企业愿景是“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”，因此中建的主营业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域，紧密地围绕着企业的愿景开展工作。相比之下，很多企业并没有确定自己的发展方向，申请了一堆资质，只要有工程就去投标，没有方向的乱闯，结果不言而喻。

　　确定好战略以后，就需要围绕战略方向进行资源的调配和整合，这里的资源包括了人力资源、财务资源、物资设备资源和组织资源等等，利用母合优势有效的利用资源，例如中建就根据五大业务领域设置了相应的专业化板块和公司，建筑、海外、设计勘察基本上以区域为主，兼顾特色，整合集团的房地产业务，形成中海地产和中建地产两大品牌，并形成钢构、安装、投资、财务等专业配套公司支持公司业务发展。企业资源是有限的，只有在战略的指引下进行有效的配置，才能够最大限度地获取利润。

　　总部应该做的第三件事就是编标准，在中建的经营层中，专门就设立了标准化管理委员会，现在大家走到任何一座城市，应该都可以很轻易的分辨出中建的在建项目，统一的logo、统一的布置，带来的是企业形象的辨识度和认知度的提升，除了现场标准化以外，中建从2002年就开始推行管理标准化的工作，经过十几年的不断更新，实用性越来越强，大大提升了企业的运营效率。

　　最后一件事就是控风险，施工企业的利润点都在工程项目上，而项目由于地域广、生产周期长、资金大、利润低，一旦出现风险，可能就导致企业亏损，中建将风险的管理固化到标准化管理中，通过事前、事中、事后的全面控制降低风险，如通过诉讼案件运行情况分析表实时跟踪诉讼案件，并明确责任，和绩效考核全面挂钩。

　　从2005年的千亿企业到2014年营业收入突破8000亿，利润总额也从2005年的28亿增长到2015年的433亿，正是靠着集团的指导和引领，才使得中建在高速发展的同时，为股东创造了更多的价值。

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